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La Balance Scorecard

La Balance Scorecard rappresenta uno strumento di controllo fondato su un insieme composito di indicatori gestionali in virtù dei quali le imprese possono monitorare l’andamento dei propri risultati. Tale impostazione trova giustificazione nel convincimento che le tradizionali misure finanziarie e contabili quali il ROI e l’utile per azione non possano fornire informazioni appropriate al fine di comprendere l’andamento della gestione. In tale ottica, sembra opportuno integrare indicatori di performance di natura finanziaria con indicatori di tipo operativo. Si tratta di considerare in un contesto informativo unitario misurazioni economico-finanziarie e misurazioni operative attinenti al livello di soddisfazione della domanda, al funzionamento dei processi interni, all’innovazione ed al miglioramento dell’organizzazione. L’integrazione tra parametri finanziari e non evidenzia una notevole potenzialità informativa in quanto i primi rappresentano i driver dei secondi.

L’idea alla base del funzionamento del modello è piuttosto semplice in quanto si assimila un’organizzazione imprenditoriale ad una cabina di pilotaggio di un aeromobile laddove i piloti hanno l’esigenza di acquisire una serie di informazioni in ordine ai molteplici aspetti del volo. Analogamente, la complessità dell’impresa presuppone che i manager dispongano di variegati strumenti in modo da poter analizzare le performance contemporaneamente in una pluralità di aree.    

In sintesi, il modello si caratterizza per il fatto di considerare:

  • obiettivi finanziari (cash-flow, reddito operativo, ROE, EVA);
  • obiettivi di mercato (quote di mercato, customer retention, livello di copertura e penetrazione in un dato mercato, nuovi clienti);
  • obiettivi di processo (produttività, time-to market, livelli di qualità);
  • obiettivi di innovazione (percentuale di ricavi derivante da nuovi prodotti/tecnologie, ricavi da nuove licenze, ricavi da riconfigurazioni della catena del valore).

In tale ambito, è fondamentale che gli indicatori utilizzati non siano troppo numerosi in modo da focalizzare l’attenzione sui parametri più significativi; altrimenti, la lettura e l’interpretazione degli stessi diviene estremamente complessa e può ridurre il livello qualitativo delle informazioni desiderate.

La costruzione del modello della Balance Scorecard è diretta, sostanzialmente, a disegnare un sistema di misurazione intorno al quale realizzare un sistema di pianificazione e controllo fortemente connesso alle strategie ed in grado di orientare i comportamenti delle organizzazioni imprenditoriali in modo più efficace rispetto al passato. Particolarmente delicato in tale ambito è il momento della selezione delle misure con le quali disegnare il sistema di pianificazione e controllo. Infatti, dal momento che è possibile identificare una pluralità di indicatori di natura fisico-tecnica, sovente non coerenti fra loro, l’individuazione degli indicatori deve essere guidata dalle priorità aziendali e dalle relazioni causa-effetto esistenti tra gli stessi indicatori e la capacità di perseguire obiettivi strategici. E’ in virtù di tale verifica di coerenza che lo strumento diviene un sistema di misurazione e di controllo integrato.

Prima di concludere, è opportuno accennare al fatto che lo sviluppo di un sistema di Balance Scorecard può presentare anche aspetti critici; in particolare, può determinare, soprattutto, due rischi:

  • da un lato, l’esigenza di ricercare una coerenza tra indicatori di prestazione e strategie può produrre una eccessiva burocratizzazione del processo di formulazione della strategia generandone un aumento del livello di rigidità e causandone un disallineamento rispetto alle reali condotte aziendali;
  • dall’altro, la spinta a realizzare un sistema integrato e multidimensionale può condurre alla selezione di indicatori non necessariamente coerenti che presuppongano il raggiungimento di obiettivi dicotomici. 

Gianluca Cimini

Gianluca CImini - La Balance Scorecard